从经济学的角度系统地研究企业战略的代表人物是迈克尔.波特，他在《竞争战略》（1980）中从产业组织理论的角度分析了企业战略问题，提出了产业分析的基本框架和企业在产业内定位的三种一般竞争战略。该理论以哈佛学派的传统产业组织理论（即S?/FONT>C?/FONT>P框架）为基础，将产业组织经济学与企业战略研究相结合，从而将企业战略的研究推至一个新的高度。在《竞争战略》的基础上，波特1985年的《竞争优势》进一步阐述了企业如何才能选择和实施一般竞争战略以建立和维持竞争优势，其目的在于为战略及其实施之间搭建桥梁。由此，波特确立了企业战略管理的一般性框架，即“产业与竞争分析?一般竞争战略?建立和维持竞争有时”。该框架基于成熟的产业组织理论具有较强的系统性，同时又融合了建立竞争优势的具体途径，贯穿了理论研究与实务操作。因此波特的竞争战略理论倍受理论界和产业界的青睐，被认为是80年代处于主流地位的企业战略理论。

　　然而，随着现代经济学研究的发展以及90年代以来企业经营所面临的社会、经济、技术环境的巨大变化，企业战略研究的这一格局在很大程度上被改变了。从经济学研究的情况来看，这些进展突出地表现在：

    第一、交易费用经济学的发展，加深了人们对企业边界尤其是纵向边界变动规律的认识，从而为企业的生产或购买决策制定以及交易治理机制的安排提供了基础。对企业横向边界、纵向边界以及整体边界规律认识的提高，有助于企业重大战略决策，如企业一体化战略、横向发展战略、多元化发展战略以及战略联盟等等。

    第二、新产业组织理论的发展，尤其是以博弈论和信息经济学为基础的产业组织理论的发展，加深了人们对产业与市场竞争规律的理解，从而为企业的竞争定位、竞争方式选择、进入与退出决策、价格策略以及研究与发展决策等提供了基础。这些发展，拓展并深化了传统的产业组织分析框架，提高了基于产业竞争规律的竞争策略的效果与效率。

    第三、企业理论的新发展，尤其是以资源为基础的企业理论和企业核心能力理论的最新发展，加深了人们对企业竞争优势来源和企业范围的理解，从而为企业战略目标的设定、企业发展模式、核心能力的培育与利用等提供了新方法和新观点。这一发展标志着对企业长期经营战略的研究进入了一个新阶段。目前，这一研究领域正处于迅速发展之中。

    第四、委托--代理理论、关于权利与文化的经济理论、关于组织结构的经济理论等方面的研究进展，分赴了人们对组织激励系统、组织结构及组织成员行为的理解，为战略的实施提供了一些有用的方法与工具。

　　90年代以来企业经营环境的变化，特别是经济全球化的趋势、竞争的加剧、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，也使得传统的战略理论面临着巨大挑战，它要求定位企业战略理论研究的重心，寻求新的理论范式。

　　良好的战略是企业成功的根本保证，这就是为什么研究战略既可获利又有学术吸引力的原因。用经济学的观点来研究战略，其目的在于通过揭示适合于不同战略情形的一般性原则，来扩展企业战略的适应性，从而为企业提供一套更可靠地进行战略决策的基础。这种做法要胜过于单独提供“战略秘诀”的研究。现实的产业和真实企业的复杂环境使得死记硬背专业名词和追求时尚对工商企业来说的确是危险的。对战略理论中所讨论的概念与原则的成功运用，要依赖于特定企业在特定历史阶段的具体制度、组织与经济的复杂性等因素。可以坦白地说，掌握了这些概念和原则，我们无法对保证使你成为更成功的战略决策者作出承诺，但是，离开这些而企图作出成功的战略决策，那只能祈求于幸运与偶然。

　　应当加强对战略理论的研究。仅仅停留在告诉人们如何去做，其意义并不大，关键要阐明其间的理论，弄清楚因果关系，知道为什么这样做，从而得出一些一般性的原则，能起到在具体做的时候举一反三的作用。世界是复杂的，无论是什么人也不能告诉人们所有具体事情的具体做法。解决具体问题的有效方法往往是将基本的原理、原则与复杂的具体情况相结合。换句话说，一旦弄清楚为什么这个问题，那么如何做则是隐含其中了。比如，在如何极力员工的问题上，我们的确可以提供许多具体方法，但这毕竟是有限的，并且这有限个方法还是依据我们自己所认识到的具体情况而提出的，而更多的复杂情况则是我们所没有认识到的。这样以来所提出的每一种方法实际上都难免带有局限性。然而，一旦我们将人性假设与极力的基本原理阐明之后，如弄清楚人的机会主义（事前的逆向选择与事后的道德风险），那么如何极力的方法就跃然纸上了，可以在具体的实践中结合实际情况来找出有针对性的极力方法。

　　严谨的工商业观察者，对了解盈利和市场成功的原因有着强烈的兴趣。这很容易理解，因为盈利是工商业活动的基本动力。然而，工商业的观察者们往往不严谨地得出结论，认为成功的关键因素可以被观察到并且可以通过模仿成功企业的行为获得。咨询公司和流行的商业杂志上的大量管理处方就是建立在照搬业绩突出的公司的行动的基础之上的。如果讨论中的企业遇到困难或者其行业是新的，那么这种建议就更有分量了。

　　然而，草率地将目前成功的企业作为行动的标准隐含着者样的假设，即成功的结果与被识别的成功关键因素相联系，并且通过模仿这些因素，其他公司可以获得类似的成功结果。尽管我们不认为成功是偶然的，但我们仍确信用一个特定公司的经验来理解使所有企业成功的因素是相当困难的。

　　草率地将在成功的企业可观察到的实践运用到自己企业中去是非常危险的。成功的原因通常并不清楚，甚至对成功企业的管理者也是如此，而且它可能很复杂，这就是复杂系统中普遍存在的所谓“因果关系不明确性”。我们所能观察到的，并不一定是结果的原因。许多因素会影响企业的行为，包括一些对观察者不明显的因素。而实际上可能恰恰就是这个不明显的因素在对成功起着决定性的作用。例如，一个企业的内部管理系统可能尤其擅长激励技术创新活动，其内部管理者也不一定能认识到这一点，而这对不熟悉该公司如何运作的观察者来说更是不明显的，是外部观察者无论如何业观察不到的。

　　成功企业运作所处的行业和市场情况，可能与将来的模仿者所面临的有巨大差异。比如，在过去的合并浪潮中，许多企业试图扩大以获得规模经济和市场力量优势。但令许多企业失望的是，它们发现行业的技术条件必须合适才能允许大企业获得这些优势。成功也可能部分归功于一系列个人偶然因素，包括运气等一些很难识别也不可能模仿的因素。

　　最后，只通过考察成功企业的战略来试图理解成功可能会产生偏差。与许多成功企业相联系的战略，可能也设计大量不成功的企业。例如，有人可能发现100个成功的企业中，65个使用“扁平”组织结构，他可能由此认为缺乏垂直分层是成功的标志。然而，不研究失败的企业，这一结论就是无效的。比如，一个完全对应的由100个失败的企业组成的样本表明，其中68个是扁平组织结构，正确的（通常也是不太有意义的）结论是：扁平结构是所研究的200个企业的普遍特性，而不是成功的特别重要的因素。

　　我们确实相信研究企业行为是有用的。然而，这一研究的价值在于它有助于我们识别企业如此行动背后的普遍原则，而非试图列出导致成功的一系列特征。成功或失败将是企业以特定方式，在特定的环境中追求其目标的结果。企业活动的结果将由指导其行动的原则，以及如何使那些原则适应企业面对的环境来共同决定。战略方面的教科书可以提供战略决策背后的普遍原则，但它不是无所不包的带来工商业成功的一致有效的秘诀大全。成功依赖于那些将原则与环境相适应的经理。

　　为更好地理解这一点，让我们考虑90年代工商业的认真的观察者，在试图分析成功的战略决策时面临的多样性。他将首先遇到企业中形式广泛的管理实践。就以三个得到高度评价并且成功的企业：耐克、摩托罗拉和沃尔马特为例。它们每一个企业都有不同的组织结构和企业战略。耐克拥有很少的与传统大工业企业相联系的职能部门，主要是利用大量的独立的签约商来完成最初的生产工作和产品分销。耐克的成功很大程度上依赖于市场营销活动。摩托罗拉强调质量并紧密依赖严格监控的设计与生产。沃而马特不象前两者，它是分销商和零售商。它依靠当地商店经理的主动性，以及复杂的采购和存货管理技术，以使其零售成本低于竞争对手。理解这些成功的管理实践可能令人困惑，特别是当其他一些企业用同样方法却并不太成功的时候。对于每一个耐克，就有一个L.A.吉尔；对于每一个摩托罗拉，就有一个德州仪器；而每一个沃尔马特，就有一个扎瑞斯。

　　如果我们发现这一管理实践的多样性令人困惑，那么就让我们设想一下一个1910年，甚至1950年的经理被带到今天的时代他将采取的反应。一直到70年代仍居企业界主导地位的巨大的科层制企业今天看来已经过时。通用汽车公司在70年代因石油短缺和日本汽车的进入而受到严厉抨击，但它的结构和战略从20年代到60年代一直是制造业的楷模。美国的钢铁公司（现在的USX）早在1901年就成为世界上第一个在其所的年代收入达10亿美元的公司，现在却在相对规模上减小很多，必须依靠卖石油才能保持其作为25个美国最大工业企业之一的地位。过去受到尊敬而今天挣扎着生存的企业的名单可以列出长长一串。

　　有两种观点来解释这种令人困惑的多样性和管理实践的演化发展。

　　第一种认为，成功战略的发展太复杂，以致本质上是个运气问题。如果这是真的，那么经理们就不必系统地学习战略，只要顺着时下趋势而动，并听取管理“占卜家”的建议即可。

　　第二种观点认为，企业的成功是由于他们的经理所选择的战略最大限度地允许他们利用潜在的盈利机会，包括当时存在的。

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