1、任何一个企业的发展，都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的。企业发展战略是企业管理体系的平台，企业的管理都是在这个平台上运作的，企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。但问题是，许多民营企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。缺乏发展战略，企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理将是盲目的，迷失发展的方向。皮之不存，毛将焉附？也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为它很幸运，而不是必然的结果。有些企业自认为拥有了发展战略，但实际情况并不尽然。企业战略是系统化的、严谨的，而不是一“点子”的堆砌。因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依靠个人的聪明或直觉无法把握的程度，企业应当从理性的角度研究制定战略。

　　2、一个以技术开发为主导的企业可能会迷恋于公司的技术，缺乏对管理“瓶颈”的认识。如果我们把企业的比作由许多环节构成的一根“链条”，那么这根链条的强度是由其最薄弱的环节所决定的。或者用“木桶理论”来说：木桶的水位是由它最低的一块木板所决定的。从最低的木板加高就能用20分的力气做80分的事情。而如果要着眼于加高最高的木板则无济于事，或者事半功倍。国外的学者曾对此作了深入研究，将其概括为“局限理论”（Theory of Constraint）。该理论认为，任何一个系统都至少存在一种局限（否则，企业都可以赚取无限多的利润），企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。企业最薄弱的环节可能是一种客观因素，比如生产过程中的瓶颈。但很不幸的是，在绝大多数企业里，最薄弱的环节不是客观因素，而是已根植于行为方式中的某种做法。企业对管理的漠视在某种意义上讲就是因为过去迷恋于技术开发的结果。

　　3、企业发展不是基于某个特定的技术产品，企业的盈利能力也不一定是来自于它所生产和销售的特定产品，而是在于从生产和销售中所学习和发展出的特定能力，即企业的核心能力。而企业核心能力的培育并不仅仅是技术上的问题，它需要有效管理作支撑。

　　4、民营企业发展过程中始终面临着组织管理上的危机。民营企业在原创阶段往往是一种松散结构（如作坊式的经营）。随着企业的发展，它首先会遇到领导危机和秩序危机，这时只有建立功能型组织才能安然度过。在这之后，又会遇到专制危机，这时只有成立事业部型组织才能度过。此后又会遇到活力缺乏的危机，这是企业只有建立创新组织才能度过。适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一办法。每个组织形式都存在先天性的优势和缺陷，在每一个阶段的初期，其优势得以发挥，缺陷不明显。而随着企业的进一步发展，其缺陷逐渐暴露。遗憾的是，从总体上来看，目前许多民营企业往往在第一个关口就消失了。

　　5、企业重组并不困难，最困难的是如何度过重组后的不安定期。许多企业在重组后消化不良，没有充分考虑资产重组背后的管理重组问题（如组织重构、制度体系重新设计、能力整合等），使的企业难以迅速步入发展的正轨。企业这样一直拖下去将是致命的错误，因为企业在半年之中一事无成必然导致人才流失，一个优秀人才是不能容忍在心理上期待六个月的。

　　6、发展速度问题：稳健发展。企业重组后，其资产规模、市场份额明显迅速扩展，企业的发展将是很快的，但企业今后并不一定能以这样的速度发展下去。一般地说，企业资产重组后，应在一个相当长的时间内着重培育企业核心能力，进行稳健发展。之所以如此，是要避免人才危机。企业中的人才是一层一层从企业内部渗透出来的。特定的与你的企业有关的人力资源是市场上很难买到的。所以一个成功的企业一定非常重视内部人力资本的发展和管理人才的培养。一个企业扩张过快，就只能大量引进人才，同时也引进了冲突。很多企业就是跨在发展速度超过了内部人才的供给能力上，这就是通常所说的“增长的危机”，巨人集团就是例证。因此。企业应当从企业内部培育管理人才，为进一步的大规模扩张作准备。

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