中国人善于经营，却缺乏管理，他们在“经营”中拼命地赚钱，而在“管理”中大把地烧钱。

　　好的机制就是干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出。为什么这种机制在许多单位实行不了？问题在于没有一整套评价体系。

　岗位技能等级体系：企业人力资源管理的有益尝试

    “能够在企业内部真正运用‘岗位技能等级体系’的，在中国也就两家企业。华为集团是直接引进了英国的一套职业资格体系；而自己研究开发的只有冠鲁集团一家。”

    1月11日，在北京人民大会堂。中国人民大学博士生导师、人力资源管理学专家吴春波教授如此评价“岗位技能等级体系”。

　　冠鲁集团原创的这套体系到底是做什么的呢？它又能为企业带来什么呢？它缘何被众多的专家认为“是中国人力资源管理的一次重要创新与尝试”呢？

　让你的员工学会倒茶水

　　吴春波教授形象地比喻：冠鲁的这套岗位技能等级体系通俗一点讲，就是解决让一个服务员怎样倒茶水的问题：水温多少？多长时间倒一次……

　　上世纪90年代初，在管理上不断推陈出新的冠鲁集团，在国内较早完成了企业股份制改造，建立了现代企业管理制度，集管理标准、管理程序、管理制度于一体，涵盖各个环节的业务流程，形成自身独特模式。几年来，在周和平先生主持下，经过摸索、试验，冠鲁集团逐步建立的“岗位技能等级体系”，被认为是中国人力资源管理的一次重要的创新与尝试。

　　“岗位技能等级体系”是以技能工资制、职业生涯规划等现代人力资源管理理念为理论基础，结合中国国情和行业特色而开发出的一整套实用性管理工具。其研究重点是国内企业在人力资源管理与开发过程中遇到的一些疑点和难点问题，如在操作技能工资制时，技能等级评价要素如何确定，员工技能如何认证等等。该体系的特点一是“专”，二是“广”。所谓“专”，是指企业在岗位等级体系设计和员工技能评价时，不再简单借用国家的等级标准和职称证书，而是根据行业的特点，自行开发出一套更加有针对性的体系和标准。其次是“广”，该体系几乎涵盖了行业内所有的岗位，而不是局限在一些通用工种。

　　“岗位技能等级体系”包括“岗位等级分类体系”和“技能测评体系”两部分。“岗位等级分类体系”将每个岗位的职责按照最低要求到最佳要求分成若干等级，针对不同的等级，其工资水平也不同。然后再根据不同等级的职责要求，确定上岗人员所需的技能。“技能测评体系”则通过一系列考试及其他测量手段，客观地确定某一个员工的技能水平处于“岗位等级分类体系”的哪一级。

　　通俗地讲，该体系的目的，可以给企业及其他用人单位提供一把尺子：一是用来明确每个岗位对专业知识、技能水平的要求及岗位薪酬水平；二是用来对员工的专业知识、技能水平进行衡量和评估，以确定其岗位以及薪酬水平，同时给员工及求职者个人提供一把尺子：自我评估能够胜任何种工作、自我评价知识和技能水平、客观衡量应得报酬、自我调整心态和确定发展方向。通过该体系的实施，为企业招聘、晋升、绩效管理、薪酬设计、培训开发、人力资源规划、职业生涯规划等人力资源管理体系提供基础和依据。

　新路子解决老问题

    那么，岗位技能等级体系在企业实施中效果如何？该体系项目组成员唐守广介绍，冠鲁集团实施技能等级体系后，目前至少在5个方面产生了效果：

　　降低人力资源成本。冠鲁集团持续快速发展，每年都要从社会招聘大量的专业技术人员。未实行该体系前，由于招聘标准不明确，招用成功率较低，录用后经过培训、试用、半年考核，胜任岗位的不足30%，然后支付劳动合同解除补偿金，再招用、再考核。实行该体系后，对知识、技能要求标准明确，考核方式更为科学，招聘成功率达到80%，据统计，每年因此可降低人力资源成本百万元以上。

　　提高了员工学习知识、提高技能的积极性和主动性。从实施该体系前企业的强制培训转化为主动学习、提高。没实施该体系前，企业集团每年晋升中高级专业技术职称的仅几十人，实施后每年超过100人，考取建造师、造价师、评估师、注册会计师、注册税务师等资格证书的人员每年增加50%以上，充分体现了实施该体系的效果。

　　使员工岗位薪酬的调整、确定更加科学合理。仅在刚过去的2005年，企业集团就组织2000余人参与竞岗考试、考核，通过考试、考核调整中层以上管理人员50余人，调整普通管理岗位人员200余人，因技能水平的普遍提高，直接减少管理岗位人员60余人，通过调整，在大幅度提高工作效率及员工积极性的同时，降低了管理费用。

　　由于该体系的实施，将原来一级的岗位划分为多级，对同一个岗位人员来讲，无疑是新增加了职业通道，为员工个人发展明确了目标和方向，极大提高了员工的稳定性。

　　除此之外，“岗位技能等级体系”还解决了一些具有普遍性的管理问题：

　　首先，它可以解决员工学习方向和学习动力的问题。中国人力资源的现状是人多而人才匮乏，随着企业规模越来越大，对人才的需求膨胀，企业却很难直接从外部劳动力市场找到胜任员工，只能更多依赖内部培养。然而员工的学习方向不明确和学习动力明显不足，使培养的效果大打折扣。

　　其次，在很多民营企业，由于“关系”的作用，很难更换某些岗位的员工。即使在国有企业，终身雇佣制也是无法回避的。这些有中国特色的现象导致了很多管理问题的产生，比如“在不能做到员工能进能出的情况下，如何激励员工”、“某岗位非常重要，岗位工资很高，然而此岗位上的工作人员能力根本达不到，却无法替换。在这种情况下，薪酬应该如何发放”等等，“岗位技能等级体系”为解决这些问题探索出一条路子……

  企业靠什么活着

    企业靠什么活着？吴春波教授说，靠的就是企业的核心竞争力。对于中国企业来讲，管理就是真正的核心竞争力。因为中国人善于经营，而缺乏的是管理，他们在“经营”中拼命地赚钱，而在“管理”中大把地烧钱，造成企业的钱怎么样进来又怎么样吐了出去。

　　当然，管理是多方面的，包括文化管理、市场管理、研发管理、生产管理、对客户的管理等，其中最大的难点是对人的管理。企业只有把人管好了，就没有什么不好管的。设备、生产线不行，可以换掉，而人管人最难管，因为人是互动的，管人变成许多企业最头痛、最大挑战的问题。

　　德鲁克讲，21世纪管理最大的挑战是管理知识员工，因为知识员工具备丰富的知识，它可以对抗管理，那么管人最重要的是靠机制。这种机制是改变人的一种力量，就是通过机制使人干什么？产生一种什么样的结果？好的、有活力的机制就是干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出，为什么这种机制在许多企业，包括事业单位实行不了？问题在于没有一整套评价体系。

　　这套“岗位技能等级体系”实际上就是人力资源的一套评价体系，也可以说是管理和开发体系。冠鲁这套岗位技能等级体系就是人力资源开发与管理的平台，它为员工搭建了一个自我开发、自我管理、自我成长、自我激励的平台，也可以说是一个舞台，使人力资源管理真正落地，而不是作为一种理念悬在半空中。

　　从冠鲁“岗位技能等级体系”本身来讲，解决的一个重要问题就是让员工把事做正确。在企业中，它分为三个层次：对老板来讲，就是做正确的事；对中层来讲，就是把事做正确；对基层来讲，就是正确地做事。

　　中国企业联合会、中国企业家协会常务副理事长孙延祜谈到，冠鲁集团岗位技能体系的研究与开发是一种探索，也是一种创新，是非常有价值的新的管理模式，它使民营企业从家族式管理上升为科学管理。家族式管理是家长式管理，是感情式管理，是经验管理，使家族式管理上升为科学管理是民营企业所面临的共同问题，冠鲁集团能够很好地解决这个问题并进行了有益的尝试。

　　著名管理学专家、中国人民大学公共管理学院院长、博士生导师董克用教授评价说，该体系在同行业具有推广价值，它是一种理念和方法的推广。人力资源管理在中国要再上一个台阶，需要从基础做起，并要把这个基础做实。

  摘自：中国人力资源网

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