作者：贾昌荣 2009-01-31
在企业界，IBM、思科、惠普、SAP、Oracle、金蝶、用友等企业都是知名IT服务提供商，或者说生产性服务提供商。这些企业提供的不仅仅是产品，更是服务。IT服务是对经营环境最敏感的行业之一，也是最强调“随需而变”的行业。企业在市场上，就如生物在自然界一样，适者生存，优胜劣汰，经营环境与客户需求决定企业的出路。
基于此，IT服务厂商要从以下七个方面实现营销转型与突围：
一、从传统推销模式到咨询销售模式
随着IT服务市场的越来越成熟，客户购买心态越来越平稳，竞争对手销售手段越来越高明，单纯的推销将越来越困难，以“烟酒”制胜的关系销售时代已经成为过去，基于咨询服务的销售必将成为必然的模式。IT服务厂商把咨询作为一种手段，可以帮助企业找到症结所在，并在此基础上增加价值，帮助企业有效地提高管理水平，就能很好地和企业高层进行沟通，在提升客户企业价值的同时，也顺理成章地把信息服务产品销售出去了。实际上，这就是信息服务产品营销的一个规则，一个优秀的销售人员必须是一个出色的服务人员，一个优秀的服务人员同时也要是一个出色的销售人员。这句看似绕口的话，其实阐述了这样一个道理：一个销售人员做信息服务销售，必须先好售前信息咨询服务；一个服务人员做服务，必须带着销售理念去，使企业长期拥有这个客户。为此，销售员将不再是销售员，而是专家，是咨询顾问，而整个销售团队则是一个专家化的咨询团队。
从本质上来说，咨询式销售的过程是一个沟通的过程与服务的过程，沟通就是获得客户在理念上的认可，而服务的过程则是合作过程中的实施。如果说以推销为主政府客户的模式为“感情模式”，那么以咨询服务征服客户的方式则为“知识模式”。现在企业都讲“价值”，先讲“价值”再谈感情，而不使以感情替代价值。正因如此，很多信息服务商同时又是著名的管理咨询公司，诸如贝恩咨询公司、惠普咨询公司。目前，有些中小生规模产厂商开展咨询式服务尚存一定的困难，尤其是区分了销售商、特许销售商，但也无法阻止咨询式营销的潮流。
二、由粗放型营销到精益化营销转变
IT服务厂商由粗放型营销到精细化营销转变，主要体现三个方面：第一个是由通用标准化服务到定制型服务。定制化的含义是通过对客户服务的需求的个性设计和满足，以达到客户满意。由于企业内外部客户的特征不同，需求具有很大的差异性，统一的标准化服务虽然可以提高服务效率，节约服务商的服务成本，但从客户服务的角度来看，如何满足客户个性化需求是服务商面临的另一挑战。所以，定制化与标准化服务的结合，必将成为IT维护服务管理的热点话题。定制是在局部范围里具有可实施性的定制，而标准库则是保证定制的前提。无论怎样的定制需求，都能使服务商顺利地从标准库中找到适时合理的解决方法。定制化与标准化结合的服务，我们可称之为“精益服务”。总体来说，定制型的信息服务的市场潜力要高于通用型信息服务，并且这符合信息服务的发展趋势。
第二个是由目标客户定位由广泛化到精准化。实际上，精准化就是要在细分市场里获得成功营销的机会。服务商发挥企业自身的核心优势按能力细分或客户细分，整个市场发展呈现合作与互补局面。第三个是由服务作为辅助手段到服务成为赢利手段。未来5年，中国IT业将是一个以服务和软件为导向的时代，而伴随着“以产品为中心”向“以用户为中心”的转化，IT业界的商业模式正发生质的变化—由“产品是利润来源”、“服务是为销售产品”向今天“产品是提供服务的平台”、“服务是获取利润的主要来源”转变。
实际上，对于IT服务的精细化，包括对客户的支持、客户忠诚度管理、客户现场服务、主动服务、客户关怀、客户满意度等内容。IT服务厂商要想完成这个转变，关键的是生产厂商做到以下三点：一是精准定位经营领域，包括行业领域、业务领域；二是精准定位目标客户；三是把服务价值精细化。在服务泛概念化背景下，很多企业打起“星级服务”、“真情服务”、“保姆式服务”、“贴身服务”等概念牌，但却未把服务落到实处。总之，IT服务厂商要以精细化“服务”来体现客户价值。
三、从与渠道“抢单”到支持其“拿单”
对IT服务的销售渠道，实际上比较复杂，很多IT厂商选择的都是混合渠道。对于销售渠道，可以是“人”，也可以是“组织”，也可以是“媒体”或“媒介”，读者对渠道有一个正确的理解与把握实为必要。
IT服务作为一种特殊的产品，同样需要渠道，以弥补IT服务厂商自身市场辐射与覆盖能力的不足，更弥补了市场客户资源的不足。在过去，很多IT服务厂商都存在与渠道商争食“客户”的情况。实际上，这是不理智的。IT服务厂商应该正确定位自己的角色，即系统化服务产品（解决方案）的提供者，在渠道价值链上是一个中枢的作用；或者专项服务的提供者，在渠道价值链上只是参与价值创造的成员之一。对于市场上的事情，除了自身有能力、有必要自己把持的以外，应全部交给渠道商来做。用人用其所长，同样与渠道商合作同样要用渠道商所长，实现优势互补。IBM就采取多种模式扩大市场销售，诸如IBM总包模式、合作伙伴总包模式。前者是由IBM出面总包一个项目，具体内容再分包给合作伙伴，项目机会有些也来源于合作伙伴。而后者则是合作伙伴主导的项目，IBM帮助提供那些合作伙伴欠缺的服务。同时，为了保证渠道能力的互补，IBM还将服务渠道伙伴分为销售伙伴和执行伙伴两类。销售伙伴主要是代表IBM来推广IBM的服务，非常熟悉IBM的服务产品，具备一定的服务技能，能够与客户清晰沟通。而执行伙伴则会把IBM的服务作为其为客户提供全部服务的一部分，把IBM作为一个外部价值的添加者。
四、价值由一次交付到多次转移
在过去，很多IT服务厂商非常喜欢痛痛快快地与客户做生意，一手钱，一手货，做完生意之后大家就各奔东西。同时，IT服务厂商更期望在交易之后，客户少给自己找麻烦。对于这种营销，不妨称之为交易型营销。这样做往往忽略了客户终身价值，往往与客户做的只是“一锤子买卖”。在价值营销时代，主张使用伙伴型营销，即第一次交易完成并不算销售的完成，还要跟踪服务，获取更为深入的销售机会，以及追求由客户衍生的销售机会。或者说，把客户扶上马还不够，还要再送上一程。诸如Sybase公司在提供服务和支持方面不再局限于支持用户安装和使用，也不是仅仅为用户解决出现的问题，而是真正与用户深层合作，深入到项目中，帮助他们开发应用，帮助他们了解和理解产品的特点和长处，为他们把关。不仅要扶上马，还要让马儿跑得快。对于像Sybase公司这样销售软件，而且是销售应用平台和解决方案的公司，最重要的是深入到用户群中，得到用户的肯定和支持。最关键的一点是，不同企业的IT服务产品可能存在同质化，并且IT服务往往容易存在缺点与缺陷，基于此对客户进行“近身服务”尤为关键。
对于IT服务厂商面向客户的价值交付，所交付的价值体现往往体现为多个方面，包括基本价值与附加价值，都存在着价值多次交付问题。客户通过采购信息服务产品而想要到的预期目标与效果，这就是基本价值。而超乎客户需求与欲望（心理预期）的服务则为附加价值，这个价值的提供则具有持续性。实际上，这是关注客户终身价值的需要。客户终生价值是指每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，IT服务如同某种产品一样，客户对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。每个客户的价值都由三部分构成：一是历史价值，即到目前为止已经实现了的客户价值；二是当前价值，即如果客户当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的客户价值；三是和潜在价值，即如果公司通过有效的交叉销售可以调动客户购买积极性，或促使客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。对于工业化服务，乃至工业品营销，都应关注客户的终身价值。
作为组织型营销，客户数量往往是有限的，因此IT服务厂商“挖潜”比“开源”更重要。实际上，衡量“客户终生价值”的目的不仅仅是确定目标市场和认知消费者，更重要的是设计出能吸引客户的交叉销售方法、向上销售方法、附带销售方法、多渠道营销和其他手段。实际上，这些手段都能够帮助IT服务厂商提高客户的价值，尽可能地将客户的潜力开发出来。
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