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柳传志:联想接班人的培养

发表时间:2019-08-02 10:42:36

                                                    作者:尹轶男    发表时间:2010-04-12
作为中国老一代企业家里教父级的人物,柳传志曾说过“以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导最重要的任务了。”


的确,无论是联想的管理者,还是关注联想发展的学者,在总结联想成功的经验时,都会不约而同地想到:联想靠什么生存下来?——靠人。联想靠什么跨入世界500强行列?——还是靠人。事实证明,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。让我们一起来看看这位被誉为IT教父级的人物柳传志是如何对话BNET 访谈的。


BNET:对于联想接班人的培养,您是如何进行的?


柳传志:联想特别注意以人为本,为什么呢?因为在我们成长的过程中,在执行战略和制定战略的过程中有特别深刻的体会,就是你想做一件事,好行业,钱到了,什么都有了,就是人没到,这时候你别做。这就是后来我们投资的时候,定下“事为先、人为重”原则的来源。比如像联想分拆。联想分拆实际上是一个很重要的事,如果没有联想分拆的话,今天就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且我再继续做联想集团的CEO的话,实际上对联想集团是一个妨碍,因为当时90年代末、21世纪初的时候,互联网最盛行的时候,真的是需要领导人要大量的精力去研究技术。我在当时身体状况不好,精力也不够,而且年龄也大,但是杨元庆他们行,所以在那个时候我真的下了决心,把这个官交出去。分拆的时候也充分研究了这件事的复杂性,所以朱立南没到位的时候,我就没动。在联想分拆的过程中,朱立南领导的企划办起到了至关重要的作用。


再比如说94年我们成立了电脑事业部,当时国外大兵压境以后,我确实研究了,找了很多同事研究了我们自己的毛病在哪儿,进行了调整改革,但是我想肯定的说,如果那时候不是杨元庆,而是别人,这件事做不成。当时选择杨元庆,我从来都很坦白的说,不是很有把握的,不是说我眼光多独到,当时只是六七成把握,他比其他任何人都合适,但是把握性并没那么大。杨元庆也是在后来越做越成熟,逐渐成长起来的。所以,人的重要性是我们充分重视的,这也是以人为本的非常重要的一条。


我们办企业是为了什么?为了股东,为了客户,还有很重要的一条是为了员工,为了我们自己的员工。员工之中也有不同,因为人的志向本来就不一样,不一定每个人都要追求我要怎么样。在很多时候,我对创业者讲过这样一段话,说大树跟小草的关系——你想当大树,大树对社会有贡献,但是牺牲的可能性是很大的,因为这里边除了有志向追求以外,还要有这个能力,甚至还包括一部分运气;有很多人愿意做小草,小草也要尽忠尽职的工作,然后得到自己应得的一份,也是很好的事情,人各有志。


在联想,对第一种人,志向高远,能力突出,要提供舞台,给长期激励,而他们将来做好了也要明白,他们的权利是哪儿来的,舞台是哪儿来的,将来不管事业做得多大,都不能忘了这个根;对第二种人,要积极帮助他们进步,要考核激励公平,这个很重要,要让他们分享到整个企业发展的成果,但是这个度可要把握好。


但是我们确实不能要那种没有责任心的人,不能提拔那种没有上进心的人。所以联想有“三心”的说法,就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工,我们要求他们有责任心,能够踏踏实实地把本职工作做好,对于中、高层干部,则要求他们有上进心,他们应该有更高的追求,希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台。而对于核心层来说,比如说对于联想的领军人物的要求,就是要有事业心,把做企业当成自己一生的事业来做,不仅要考虑企业当前如何生存和发展,还要考虑怎么能够让这个企业长久的发展下去,一代一代地把事业心传下去,把事业传下去。
BNET:您一贯强调“建班子、定策略、带队伍”,我们应该如何理解这个套路?


柳传志:联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来,自身由小到大,环境不断变化,有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢?这其中是有规律性的。


关于定战略,需要考虑:愿景、目标、路线,路线又包括了步骤、人与组织组织,考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久,我当时到深圳去过,深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西,先学会卖东西,市场是什么,然后再办一个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司,都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西,这就是路线,为什么呢?这就是我们的长处我们的杀手锏就在这儿。


第一、我们会选择最合适的人,是因为我们干过,我们懂。


第二、我们有企业从小到大的成长经验,而且总结过,我们能帮助企业。在选拔的时候,特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗,肯定先看行业,看事看现金流,看完了最后成败,真成和不成,在于他这个班子,这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打,瞄着愿景,瞄着目标,然后制定通往这个目标的路线,路线一定是为目的服务的,同时要知道,路线是和制定人的水平有关,路线是反复务虚以后制定。


第三:现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。在制定战略的时候,一定要把执行的因素考虑进去,这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于带队伍,战略制定以后,能够执行成功,主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事:


1、让战士爱打仗。爱打仗就是爱我们的公司,爱我们的工作,喜欢干活,觉得工作起来愉快;


2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法;


3、作战有序。作战有序,具体内容就是怎么样用物质和精神来激励,如何培养人,选拔人,如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间,文化会起到非常重要的作用。


关于建班子,最关键的其实就是有一个好的班子,有好班子必有好战略,有好班子必有好队伍,必有好文化。为什么我没说,有好班子才能有好战略,才能有好文化呢?那不一定,有的公司领导人特强,这个班子特弱,但是依然有好战略,依然有好文化,这完全是可能的,但是很少,联想不走这个路。建班子的根本目的是三件事:


第一:是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。


第二,制定了方法以后,得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员,执行必然得力,班子的威信必然会高,班子里的人应该是把企业利益放在第一位,没有本位主义,还要非常智慧,只有这样的人才能议论的出好事情来,这是群策群力。同时,集体的威信高了,个人的威信也会高,说过的话以后一定会往下推动。康熙那么能干,怎么到后来,下面还乱七八糟,就是因为他太突出了,他没班子。如果这件事情都是我们一块研究的,一块下去执行,情况肯定是不一样。一是要能帮你制定战略,能务虚,二是执行有力。


第三,希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。


要做一个好班子,一把手需要注意两件事:第一件事,要真心听得进不同的意见;第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督,员工才会增加主人翁精神。
BNET:您说过要将联想建立为“不是家族的家族企业,要通过机制来进行保证”,请问该如何理解“不是家族的家族企业”?


柳传志:我最近观察中外企业失败和成功的案例,提出了一个目标,就是要做“没有家族的家族企业”。这个概念中有两个“家族”。后一个“家族”,就是指要做“有主人”的企业,企业家不仅在打工,还要把这个企业当成自己的事业来做,为企业的长远目标负责。前一个“家族”,则指的是家族企业的弊病,比如用人时任人唯亲的倾向,把家族利益凌驾于企业利益之上。这对企业发展不利,需要被排除掉,所以目标是“没有家族”。


我研究过一些企业,包括一些大型跨国企业,其中一个问题是,经过多少代之后,董事会里已经没有了累死家族企业那种真正的大股东的代表,而主要是独立董事和小股民。这些独立董事的任务是努力看住企业不要违规,不要侵犯国家和股民的权益,在这方面,做得尽职尽责、无可挑剔。但另一方面,却没有人能够为企业的生死存亡承担责任,也没有人为企业设定长远战略,树立发展的愿景。这样的企业,会无可避免地丧失掉曾经的竞争力。


但是,如何让企业“有主人”,并且是合格的好的主人,这是一个很大的难题。股份制企业、国企甚至进入第二代的家族企业都要解决这个问题。现在,西方在金融危机的冲击之下正在反思如何强化对职业经理人的监管,未来,这应该会是研究企业管理的学者们的一个重要课题。


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