使得"情绪"在管理中的作用为世人所知的是被称为“情商大师”的丹尼尔·戈尔曼。他发现，很多公司希望员工尤其是管理人员不要把情绪带到工作里来，但是当人们去上班时并没有把情绪留在家里。

　　要认识到这一点并非是很容易的。在黄明生作为一个企业领导者的初期，他其实也曾希望员工“把情绪留在家里”。

　　黄明生是1999年加入的263，之前是从事系统集成的蓝深公司的总裁，这家企业带有很浓厚的国企味道。公司起步得很顺利，但是在达到一定规模的时候就面临着如何管理的问题。黄明生觉得应当“规范”。一开始他认为某些人是阻碍，把这些人换掉就好了，但这样做了之后似乎并没有见效。他又请来一个在外企工作过的、管理能力很强的人来，甚至自己让位，但结果还是失败了。在更换了两三个管理者之后，他意识到如果不从整个管理体系入手是行不通的，于是他请来了咨询公司制定了一套很严密的管理流程。但三个月后咨询公司一走，这一套东西渐渐就执行不下去了，最后又失败了。

　　那段日子黄明生很困惑，经过和朋友们的交流和自己的思考，他得出一个结论：过去的失误在于没有把员工当作“人”来看，无视他们的情绪、他们的“七情六欲”，结果当然是失败了。

　　他说，管理者一开始总是很向往这样一种境界：如果我的公司管理很“规范”，我就可以逃避人和人之间的差别，回避人是有情绪的这个事实。他总结说：现在回想起来，实际上自己当时在潜意识里就是想回避这个难题--公司里有那么多的员工，他们各自有不同的性格，怎样把他们凝聚在一起形成一股力量？这真是太难了，最理想的情况就是他们都是机器，按照指令去行事。但是实际上呢？这是不可能的。

　　搞技术出身、半路出家做管理的黄明生这样来表达他的思考：“我们总感觉很多外企的管理很‘规范’，似乎一个员工在他的位置上就是一颗螺丝钉，只是按照制度和流程在运行，再换一个人在这个位置也是一样。但是在中国的公司却很难做到这一点。比如一个部门的领导换了，又来了一位新领导，这个部门的‘味道’就会有变化。”

　　黄明生得出的结论就是：“既要用规范的流程和制度来管理，又要非常注重人情味。”这种想法在263得到了实践。

　　由沟通开始

　　戈尔曼也提出了团队情商的重要性，在谈到如何提高团队的情商时说：“一个领导者可以建立起积极的行为规范：一是团队作为一个整体，对内，成员之间相互关心，对外，要关注团队所处的组织中其他成员或者组织所处的外部经营环境如何看待我们；二是团队懂得如何从组织中获得所需要的东西。聪明的团队知道如何在一个大一级的组织中获取有用的资源，以使团队得到成长，而这意味着他们已经意识到，作为一个团队，他们是有关系的，这是一种团队之间的关系。”（参见世界经理人网站上的《提升团队情商》一文，http://www.cec.globalsources.com/GC_910000_8800035323.HTM）

　　强调沟通的文化　黄明生说，自己原来在263要经常开“现场会”。所谓“现场会”，就是当一个工作需要很多个部门来协同完成的时候，黄明生要参与“交接”的工作：这个工作做到现在这个程度了，下一步就是你们部门的工作了等等，部门之间的连接需要总裁来牵头。这说明团队成员尚没有意识到相互之间的“关系”，团队情商还不高。

　　黄明生认为要使团队中的成员能够习惯于互相合作，最重要的就是沟通。263逐渐形成了一种非常强调沟通的文化。他说，我们经常碰到这样的人，他们的智商很高，但就是发挥不出来，因为他的沟通能力差。进入263工作的人一般都受过高等教育，智商不会差到哪里去，在这种情况下应当更加强调培养他们的沟通能力和团队能力。因此，从新员工加入263那天起，黄明生就对他们强调：如果你们有很好的技术，但是没有很好的沟通能力，那么，263并不适合你们，在这里你们一定要培养自己的沟通能力。

　　263在考核员工的时候，沟通能力占了非常高的比重。在有业绩保证的前提下，沟通能力所占的比重几乎占到50%，对部门经理以上的人员，263要做360度的全方位评估，不仅他的下属要发表意见，他的平级和上级也要给出评价。

　　黄明生说，每年在做一些结构调整的时候，经常有人来找自己，说为什么公司会让某某人做这个部门的领导，而不是让其他人或者我来当领导？我觉得他能力还不如我！黄明生这样回答：“因为他做领导能够带动大家的情绪，把集体的智慧都发挥出来，而其他人当领导，即使他本身的能力非常强，但是其他人的能力只能发挥出50%，那他就不适合当领导。”

　　为了加强沟通，黄明生和董事长李小龙曾经想了很多方法：大家假日里带上家人一块去郊游；或者搞一些体育活动，一起打打球；或者聚在一起就一个话题进行海阔天空式的聊天。这些活动还是有效果的，但黄明生和李小龙觉得还应当有更好的方法，他们找到了一家叫博可立的咨询公司，希望对方为自己进行一些沟通方面的培训，博可立公司则建议把这个培训扩展为情商的培训，由此把一套“全心情商”的课程引入到263，部门经理以上的员工都会接受为期两天的培训，新员工进入公司也要接受半天的培训。
“全心情商”培训　博可立公司总裁、“全心情商”课程创始人庄文浩博士介绍了这个培训：受训者先要接受一个叫做LPI软件的测试，根据这个测试，人的情绪倾向被分成5种类型的因素。

　　O型，比较开放，有创意，喜欢新鲜的东西，具有创新能力。弱点是在组织中不愿意受束缚，而且比较喜欢做白日梦，不愿意在细节上花费精力。

　　N型，很好的倾听者，首先考虑别人的感受，是一个很好的团队合作者。如果团队中有很多N因素高的人，这个团队会比较“听话”，但N因素高的人也容易受到伤害，因为他也希望别人考虑自己的感受但却不会说出来。

　　A型，喜欢看数字分析问题，对数字很敏感，但做决断很慢。

　　R型，天生的交际家，善于沟通，弱点是有时候会忘记自己说的话，说的比听的多。

　　D型，有决断能力，能够在危机时刻做出决定，但容易表现出不耐烦的情绪。

　　庄文浩说，每个人都是这5种因素的组合，博可立为每一个参加培训的263的员工做这个分析，一方面是让他了解自己是什么样的人，然后才能有的放矢地提高，比如D因素不高的领导者就应当提醒自己有些情况下应当敢于说“不”，快速决策；另外一方面是让领导者能够在短时间内了解到别人是哪种类型的人，对于不同类型的人用不同的方法去激励他。

　　他举例说，如果一个团队的领导者D因素比较高，他可能会对做事比较慢或者考虑太多的N因素多的下属看不顺眼。D因素高的人不太考虑别人的感受，团队中N因素比较高的人就比较容易受到伤害。如果D因素高的人强求N因素高的人去做事情，后者表面上会服从，内心却不会，因为用权力推动的领导方法不会激励到内心。在对情商因素了解不多的情况下，很多误会就是这样形成的。

　　2002年通过对263中高层的情商测试，庄文浩认为整个管理团队N、R的因素比较高，A、D的因素比较少，因此他建议263一方面注重培养管理者的决策能力，另一方面多吸收一些A、D因素比较高的人加入进来。

　　现在263的团队情商已经有了很大提高。黄明生感到最欣慰的一点是现在几乎不用开“现场会”了。公司已经形成了一个非常好的风气：当一个部门要完成一件工作的时候，首先想到的就是要和哪些人沟通，而且他们都意识到只有寻求到别的部门的协助配合时，自己的任务才可能完成好。沟通已经变成了一个自发的、自然的行为。这按照戈尔曼的说法就是团队开始有了“自我意识”。

　　另外公司渐渐开始有的一个现象更让黄明生惊喜：IT企业的员工下班以后一般各自有各自的生活圈，联系比较淡漠。可是越来越多的263的员工下班以后也在一起活动，因为他们已经意识到和周围朋友的沟通是自身应当发展的能力。黄明生很高兴，他经常说263的员工在一起玩的时候也在为公司“打工”，因为这样他们在工作的时候配合就越来越默契了。

　　引导“情绪”的方向

　　戈尔曼说，科学研究表明：当一个人处于愤怒、焦急、与人疏远、沮丧的