作者：向日葵     发表时间：2010-03-11
　  高度专注于某个领域，业绩赫赫领先于同行却默默无闻，对于已经处于行业“隐形冠军”地位的企业，下一步，该怎么走？
　  公司能够飞速发展是很多企业家的梦想。从无人知晓到成为行业里的隐形冠军，一路艰辛，当来到关键的选择面前，是继续做起家时的业务，还是拓展新的业务领域？是继续闷头发财做隐形冠军，还是在行业里树立品牌走向前台？如果要走向前台，品牌要从何树立、如何运作。许多个问题，没有简单的答案。

　　本期《世界经理人》杂志邀请到两位创业者，分别是金锚集团董事长李杰和ATA公司总裁王林，他们的企业作为各自行业的隐形冠军已取得持续的成功，如今前者正在隐形还是显身的选择之间进行积极的探索，后者则坚定地踏出走向前台的一步。

　　我们还邀请到捷成洋行的董事总经理海宁。1895年创办的捷成是高端产品开拓市场和分销的业界领导机构，代理的品牌很多都鼎鼎大名，置身其后的捷成多少带有隐形的色彩。

　　隐形冠军是怎样炼成的

　　先请各位嘉宾介绍一下自己的企业吧。

　　李杰：金锚是84年起家的乡镇企业，最初给国营企业做配套生产，做过自行车的配件、缝纫机的配件。87年偶然的机会开始做挤胶枪，运用之前掌握的冲压、焊接、喷漆的技术。97年做到国内最大，当年海关的数据显示我们的出口占到全国的50%，年出口量在四五百万美元。当时我们心无旁骛，只做挤胶枪。现在美国挤胶枪一年的进口额在1千1百万美元到1千3百万美元，这是含了运费，离岸数字要小一点，金锚一家就占了7百多万美元。

　　王林：99年我与马肖风先生联合创办了ATA公司，我们形容自己是考试服务专家。创办后十年的时间ATA都是在和政府及行业协会合作做考试项目，比如金融行业证券行业的执业资质考试等等。从去年开始ATA开始发展B2B和B2C两块市场化的业务，业务结构从最初的一枝独秀，即依托政府和行业的业务，发展成三足鼎立，其中B2B业务是针对企业的“选才”服务， B2C业务包括托业、剑桥少儿英语等等。ATA因为蓝海选得好，避开了恶性竞争，一直以来除了局部市场，没有面临像样的竞争。

　　海宁：捷成洋行是一家做市场行销和分销的公司，在香港和大陆经营的历史已经有115年了。我们主要有四个业务单位，奢侈品业务单位，主要包括汽车、钟表还有一些时尚类产品以及游艇；消费品业务单位，主要代理的产品包括电子消费品以及一些照相器材；饮料业务单位，代理的主要产品是酒精类的饮料，包括啤酒、红酒、烈酒以及水饮料；还有一个工业品单位，主要是负责机械和化学原料对中国的进口和在中国境内的分销。

　　金锚在挤胶枪这个产品上是隐形冠军，ATA则是市场先行者和领先地位的保持者，你们两家怎么看待自己的竞争优势？竞争策略又是怎样的？

　　李杰：就挤胶枪而言，毫不客气地说我们是隐形冠军。87年开始做的，97年占到国内市场的一半、美国市场的30%，已经是领军位置。

　　竞争优势的形成经历了一个历史过程，这个产品最早在发达国家应用，也在发达国家生产，后来随着国际贸易的发展，逐渐转移到成本更低的产地。最初我们是靠成本的优势，一开始也只能说在最低档的产品里比人家做得便宜。差不多在90年代中期美国、韩国停止挤胶枪的生产，台湾到现在还有生产，但是只做非常高档的很专业的产品。

　　所谓价格优势，大陆和台湾比韩国便宜30%，在30%的基础上你比别人再便宜多少，对客户来说意义不大。80年代末期由于价格竞争大陆部分企业产品粗制滥造，客户都往台湾采购。我们一直没有降低质量，价格低到危及质量的程度宁可生意不做，也不能什么单都接。竞争优势还是在品质上。保障品质这个策略我们不会变。如果说有调整的需要，那就是看今后劳动力市场调整的变化。是不是我们也会走台湾的路，产品越来越往高档发展，目前有这种趋向，但我们还没有放弃低档产品的生产。

　　王林：关于竞争战略的问题，投资者也常常问我。作为市场先行者，我们有了制定游戏规则、设定标准的机会，把标准定得高一方面对客户是好事，另一方面门槛高使得竞争对手难以进入。我可以把ATA比作风华正茂每天可以下蛋的母鸡，对竞争对手来说，他们同样面临鸡和蛋的平衡，要经历7年甚至10年的不盈利周期。

　　同时，这个行业的经验积累是成功的重要因素。和制造业相比，考试行业的经验获得和转移复杂得多。在这里值得补充的是，ATA对技术的追求不光是满足市场的需要，更多是来自对技术的追求和热爱，所以在技术上一直保持超前的优势。目前我们在秘密研发一年两年之后会用到的平台、服务，以期在全球取得更强竞争地位。

　　隐形与否看战略需要

　　ATA从去年开始推市场化的业务，为什么不再隐形了，又为什么等了十年才走向前台？

　　王林：市场化是ATA出生之初就有的愿望，但刚开始只做政府、行业协会的项目有其中的原因。除资本之外，涉及技术平台、渠道。互联网企业发展需要有技术平台、支付平台、物流平台，ATA所在的考试行业还涉及考试所需的物理空间，而这是要覆盖到全国的，不是一朝一夕可以实现。考试站点需要客户支撑，有了客户又需要有站点才能为客户服务，就好比有了母鸡才可以生蛋，有了蛋才可以孵母鸡，需要在鸡和蛋之间寻找平衡。中国考试自古以官办为主，民办的考试凤毛麟角。考试的权威性建立在政权机构的权威性上。所以ATA采取站在考试机构背后的策略，突出考试本身的权威性。

　　另一方面，在自己还很弱小的时候，不希望太多人对这个产业感兴趣，自己先发展壮大起来，所以，发展前十年不做任何广告。隐形还是不隐形，我们是根据企业发展的需要来的。一年前，觉得技术、资本、经验上储备足够，市场也相对成熟，开始走向市场化，实现成立之初就有的梦想。

　　我用“上得厅堂，下得厨房”形容ATA现在的业务状况。过去十年ATA围着锅台转，今后我们仍然要为政府、机构做好服务，同时，我们向企业和个人的广阔市场发力。

　　就B2B这块而言，ATA怎样切入市场？

　　王林：ATA做考试服务，考试是包含很广的，企业对招聘人员的测评考试是非常大的市场，恰恰没有人做。1996年哈佛有个报告，欧美市场23%的企业用测评考试的方式作为录用员工的重要参照，到2007年这个数字上升到76%。这样做的中国企业很少，因为企业没有人力物力组成专门人员完成它。

　　具体地，如何切入市场呢。51job、智联招聘这样的企业已经做了登广告、揽人才的事了，这块已经饱和。但是甄选简历的事却没有人做。人力资源经理阅读浩繁的简历几乎是不可能完成的任务。所以我们就开发了集简历筛选、人才测评、招聘考试为一体的人才甄选平台，首先数据化统一格式，而后数据挖掘实现按条件过滤。这个平台涉及超过600个岗位的测评，技术准备花了很多时间，这也是ATA等了十年才启动选才B2B业务的原因。

　　就供应商而言，选才需要全面可信的内容，ATA和权威的内容提供方签订独家合约，比如英文选定ETS。有趣的是，ETS的托业考试又是ATA承接的，既是我们的供应商，又是我们的客户，体现出资源的高度融合。如果竞争对手想要进入，门槛是很高的。
    金锚是走向前台还是继续隐形？下一步怎么发展？

　　李杰：国内市场我们会努力走向前台。

　　说到下一步的规划，我们打算一方面开发一些比较高档的产品，继续把挤胶枪的产品系列做全，另一方面利用同样的渠道开发和它相关的产品。

　　挤胶枪这个产品说到底是家庭装修的工具，跟刷油漆用的滚架、滚刷是同样的客户，所用的技术还是塑料、五金。在产品设计上，国外有成熟的很严格的标准，我们的技术人员按照标准进行开发。所以这个产品属于资金密集型和技术密集型，这两点门槛是比较高的。

　　我们会尝试明年至后年在内陆地区设厂，利用好人力资源成本优势，把生产能力由天津逐步转移到河北、山东和内陆地区，我们的工艺和技术都还是很方便转移的。我们5-10年以后，会把高端的产品在中国做，低端的可能就会到越南去做，视到时的发展情况而定。

　　隐形冠军如何走向前台？

　　从隐形冠军到走向前台，这当中涉及到品牌的建立，也涉及到更大层面的营销，这方面的工作如何开展？

　　李杰：海外的客户我们靠23年一点一点地积累，建立起口碑和取得市场的认同。国内市场我们不能再花23年，必须找一些捷径，比如在网络的建设上、品牌形象的建设上做一些投入，这个我们还在学习。毕竟国内市场的游戏规则和出口还是不一样的，出口相当于批发，国内我们要面对零售市场。

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