2010.3.10     杨 钢 
    很多管理者是由技术人员直接晋升的，他们有着良好的教育背景，有MBA或PHD学位，受过专业的训练，然而，他们在本部门做得风生水起，被提拔为高管之后反而成为“团队杀手”，将企业带入泥沼，何故？

    从技术专家到公司高管，很多人在这条职业发展的道路中经常会不自觉地犯五种错误。

    五个常犯的错误

    1.技术偏执，忽视管理的系统性

    技术出身的管理者最典型的特点就是对技术的偏执，认为技术领先是企业保持竞争优势的法宝。在特定的情况下也确实如此，国内外有许多案例已经证明了这一点。然而，仅有技术优势并不能够建立和保持企业的竞争优势，能够确保企业保持长久竞争力的是企业的系统能力和组织能力，而系统能力与组织能力的核心是卓有成效的管理，即对企业的各种资源和要素进行有效的配置与组合，确保这些资源和要素发挥最大的效益和效率。

    2.细节完美主义

    关注细节、对细节完美的追求是技术人员的一大特点。严格说起来，细节完美主义本身并不算是一个坏习惯，相反，在许多时候对细节的关注还能够让企业的所有员工培养起严谨、认真的行为方式，在一定程度上构建企业的竞争力（日本经济的崛起和日企产品的精密与优良的质量就是日本人注重细节的体现）。

    任何事物都有两面性。当管理者身居高位之时，除日常的运营管理外，更要思考和关注企业的内外部环境、企业的未来发展，当然还包括企业的人力资源、财务、市场营销等方面。而管理工作是如此繁重复杂，相信没有几个管理者对每个细节都能关注到。

    细节完美主义倾向本身并不是问题，但晋升到更高层级的岗位之后更需要关注全局。

    3.重事轻人

    技术部门或研发部门多为项目型的工作方式，由于部门成员彼此都是做技术、做研发的，在共事的时候谈论最多的就是技术或产品本身，也就是所谓的“事”，所以管理者的管理对象和内容也更多的是“事”，而不是人员，也就很容易养成重视技术、忽略管理（团队管理）的坏习惯，这种坏习惯在单个技术部门或研发部门内部影响并不大，甚至可以忽略不计，但当管理者处于更高的职位时，这种坏习惯很可能导致灾难性的后果。

    4.成功陷阱   

    人们常常听到的说法是“失败是成功之母”，其实在企业界中最常见的是“成功是失败之母”。

    人们最容易犯的错误就是形成对过往成功经历所沉淀下来的依赖、自大和思维定式。事实上，对于企业的高管而言，成功陷阱是最难提防、最具威胁的坏习惯。IBM、APPLE和施乐就曾经踏入成功的陷阱几乎倒闭，幸好IBM有了郭士纳，让这个蓝色巨人再度翩翩起舞；APPLE也在乔布斯的妙手下再度回春；而施乐就没那么幸运了，最后只能接受被富士收购的命运。这些位列财富500强前列的公司尚且如此，技术出身的高管们又该如何避免呢？

    5.重结果轻过程

    “请告诉我结果，不要告诉我过程”是许多管理者经常挂在嘴边的一句话，似乎不这么说不足以显示管理者的权威，但事实上这是管理者，尤其是高层管理者的大忌。

    在管理技术团队的时候，由于其项目型和研究型的工作性质，以及成员教育背景与所学专业相似的缘故，可以不需要多少管理技巧，管理者通常只需要分派好每个成员需要完成的部分工作（模块），给予一个基本的要求或操作说明，让大家在规定时间按照规定的要求完成即可。

    而企业管理者不局限于技术和研发部门的管理，还包括对市场、销售、财务或者其他团队的管理。管理者更多的扮演着领导者、协调者、整合者、沟通者的角色，不仅需要对工作目标和结果负责，更要亲身参与到工作过程当中，绝不能只重视结果而忽略过程，否则只会让企业变得一团糟。

    技术领袖的管理难题并非没有解决之道，管理者可以从以下十个解决方法入手，提高自己的管理常识。

    十个解决办法

    1.多用常识，少用知识来管理

    管理技术团队靠的是管理者的技术权威和深厚的专业知识来服众。而技术管理者晋升到管理企业岗位就应及时调整角色，避免用知识，尤其是专业知识来管理。作为企业的高层管理者，可以不懂技术，甚至也可以不懂管理学，但不能不懂得如何与同事、与下属沟通交流，不能不懂得如何赞美、肯定和激励员工。

如何肯定、赞美和激励员工？说到底不外乎多为别人着想，多换位思考，让员工感到被需要，这些都属于常识的范畴，企业管理者要多用常识而不是用知识来管理。

    2.对事，更要对人

    “我只对事不对人”这话相信没有几个人没听过，但认真想一想，其实这话并不适用于所有的管理者。

    技术管理者被提拔后，其管理的对象和内容会与以往有很大的不同。一个优秀的管理者，要管事、更要管人，因为事情都是人做出来的，很难想象一个缺乏训练、缺乏指导和引导的员工能把事情做好。因此，要成为一个合格的管理者，首先要管理好人，更要学会带人成长，换言之，要对事，更要对人。

    3.新官上任先别烧火

    许多管理者履新后做的最多一件事情就是“新官上任三把火”，似乎不这么做不足以树威。事实上，管理者特别是技术出身的管理者上任后应该做的第一件事情是：多听、多看、多问。

    在不了解实际情况、不了解新岗位的工作内容和重点、不了解业务流程、不了解员工的情况下贸然“烧火”，与其说是冒险不如说是愚蠢，把自己给烧着不要紧，把公司和团队烧伤就很难收场了。

    4.“如何说”有时比“说什么”更重要

    技术出身的管理者有一个特点：说话喜欢直来直去，不喜欢绕弯子，这是因为技术人员、研发人员都有着对技术上的共同语言，他们更喜欢谈论技术本身，并不在意说话的口吻和方法。技术团队的管理者与下属沟通之时，自然也无需绕弯子，直入主题反而更能引起技术人员的注意和认同。

    晋升到更高的职位后，管理者所管理的部门还包括市场、销售等业务部门，而业务部门最大的工作特点是与人打交道，需要特别注重沟通的技巧和方法。与这一类部门的同事和下属交流，在很多时候如何说比说什么更重要。

    5.放弃寻求“最完美的解决方案”

    技术人员的另一大特点是对技术的完美追求。作为技术团队的管理者，这种特点或许是一个优点，而作为企业的高层管理者，则应尽量避免对技术、产品的完美要求。因为面对瞬息万变的市场，面对竞争对手的迅速反应，不可能有足够多的时间和投入让企业先把技术和产品做到完全成熟、完美再投向市场。这样不但会让企业的成本居高不下，更会让企业错失良机。

    放弃寻求“最完美的解决方案”不代表放弃对产品、技术或方案的严格要求，而是在时间、成本、质量和市场这四者之间寻求平衡，而平衡术是管理者必须掌握的一门艺术。

    6.多与同事和下属进行非正式的沟通

    东亚国家属于高情境、低制度的社会。高情景社会的一大特征是注重人际关系的和谐，而在中国向来都有做事先做人的传统，当然，这也是中国的企业、中国企业的员工职业化程度不高的体现。

    在这种大文化背景下，管理者在正式场合与同事和下属沟通无效或低效的情况下，可以在非正式场合与同事和下属沟通交流。因为在非正式的场合下，人们更容易摒弃成见，也更容易接受不同的观点和立场。

    7.要逻辑，更要情理

    作为管理者，在思考和决策的时候，应该强化其逻辑性的一面，但在管理企业、管理人员的时候，不应当只关注是否合乎逻辑，更要关注是否符合常理和情理。

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