我国政府在1997年初提出，要用三年的时间使国有大中型企业和骨干企业摆脱困境，实现体制的创新。经过两年多的努力，我国国有企业的经济效益明显改善，与三年脱困目标已经越来越近。但是，国有企业在自身发展过程中所表现出来的人力资源管理混乱的弱点不容忽视，特别是在企业人事管理方面仍存在严重的误区。

　　一、当务之急是建立一套基层主管管理制度

　　多年来，困扰国有企业盈利的重要因素就是内耗惊人，主要表现为国有企业中的基层管理干部没有发挥其才干的空间。简单地说，就是基层干部的职权被剥夺了，他们难以开展工作，基层管理者在职工中难以建立威信，一旦出了问题往往相互推诿、无人负责，最后只能是不了了之。这种现象的蔓延导致基层职工长期处于无人管理状态，少数人"以厂为家"，于是，"厂里有的家里就有"的内盗现象日益严重，基层干部往往睁一只眼闭一只眼。从人力资源管理角度分析，造成这种现象的症结就是在国有企业中一直没有建立一套行之有效的基层主管管理制度。

　　首先，基层主管管理制度要求对职工进行分工，以保证每个人都能完成特定的工作。因此，作为基层管理者必须拥有发布命令和指示的权力，但同时必须承担相关责任。其次，基层主管管理制度要求一个人只能有一个领导。实践证明，如果一位职工听命于多个领导的指示，混乱和冲突就必然发生。主管领导发现问题，要找基层领导，不可直接对基层职工发号施令，否则，长期以往基层干部的领导职能必然被扼杀。再次，基层主管管理制度要求现代企业必须制定出一整套压倒一切的核心目标。任何工作都必须围绕这个核心目标，遵守统一指挥的原则，所有的人，尤其是基层管理者，必须把他们的个人利益置于组织利益之后。最后，基层主管管理制度要求命令和指示应该按照从较高层管理者到较低看管理者的连锁领导方式运行。基层职工的交流和抱怨应以同样的渠道反馈到上层。试想，当企业主管越过基层主管向职工发布命令时，一方面必然造成基层领导的信誉度下降，另一方面造成企业主管领导外行瞎指挥的现象，由此下去，职工的情绪出了问题也必然越级去主管领导那儿表达不满，这就严重影响了高层领导的工作。此时，这个企业的管理团队就出了问题。

　　二、加强对各层次员工的在岗培训

　　为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的职工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。国有企业长期以来缺乏对职工的劳动技能的再培训和思维方式转变的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划分为五个层次：

　　第一个层次是知识更新。国企职工知识更新的培训工作仍然带有计划经济的烙印，表现为"上级无计划下培训"。为适应市场竞争机制要求，这种现象必须改变。企业的各级员工的知识必须及时进行更新，国有企业才会出现新的生机。

　　第二个层次是能力培养。国有企业的职工培训往往走过场，并不注重实效，有的单位的培训甚至出现"报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理"的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。

　　第三个层次是思维变革，着重培训职工的创造性和革新性。国企职工的知识一般都是在"师傅带徒弟，徒弟成师傅"的循环中建立起来的，这样的结果制约了职工的创造力。应该采取"走出去请进来"的方法，使职工接受各种经验，发挥职工的主观能动性，充分挖掘职工的内在潜质。

　　第四个层次是观念转化。通过对职工的培训，帮助职工抛弃陈旧的思想观念比建立新的观念更重要。长期以来，国有企业职工的观念还停留在过去那种"企业前途靠上级，下级服从上级，职工服从领导"的旧观念，基层职工缺乏提出自己的合理化建议的内在动力，这显然不能适应现代企业发展的需要，这种观念在国有企业改革中必须得到改变。

　　第五个层次是心理调整。这是培训的最高境界，它着重研究个体心理，试图通过培训的手段改变职工的自我认识，从而协调职工与工作、职工与企业的关系，也就是培养职工的适应性。国企职工那种"干部能上不能下，工资可增不可减"的心态要通过培训加以调整，从而确立良好的企业内部竞争上岗机制。

　　三、建立规范的职工技能评测体系和奖励制度

　　首先，考核应有明确、统一、固定的评价标准，也就是说，参与测评的人要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境中参加考核，只有这样的考核才具有实际意义。考核的目的就是为了在企业中构建良好的竞争机制，发现每个人的潜质，如果通过考核不能达到预期的效果，考核测评工作就是徒劳。

　　其次，必须以被考核人具体业务工作为基础，扬弃不健康的个人感情色彩，允许被考核人进行自我评价和申诉。因为工作性质的差异，有些工作难以用量化的标准进行考核，作为企业的高层领导就必须以被考核人所做的具体工作为根本进行科学考核，切莫以个人感情为依据，造成"说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行"的恶劣风气，以免伤害职工的工作积极性。

　　最后，考核应有连续性，并将考核结果与必要的奖惩挂钩。考核本身并不是任务的终结，通过考核既摸清了职工的现有技能水平，又可以为企业领导提供一种奖励依据，这就要求一方面考核应具有连续性，只有这样，企业内部的良性竞争机制才能建立起来。如果全凭领导意志，忽考忽停，势必影响职工潜质的发挥。另一方面，各级管理人员应核不失时机对考核中的优胜者给予必要的物质奖励，借以激发其继续保持优势的热忱。